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缺乏“结果思维”效率再高也没用
来源:http://www.whkrx.cn/ 作者:武汉科锐芯电子科技有限公司

“目标管理”概念是彼得•德鲁克提出的,在绩效管理的具体操作中有两个方法:一是通过KPI(关键绩效指标),将目标转化成为各个绩效指标;二是通过OKR(目标与关键成果),把目标转化成为各个小目标的累积。


 

KPI与OKR之间有什么区别呢?


 

KPI绩效管理,就像“程序员写代码”,系统怎么运行取决于你写了什么;OKR绩效管理,就像“AI(人工智能)工程师设计算法”,系统可以根据数据、场景自动学习和进化。


 

目前看来,谷歌、英特尔、Facebook,今日头条等,都是靠OKR算法思维无往不胜。


 

那么,KPI与OKR是否真的高下立判?在此,我想基于三个方面系统阐述我的看法:


 

一、OKR管理方法关键是要解决


 

“高效率的无效果”


 

如果仅仅考虑“效率”一个维度,没有人可以拼得过计算机。那么,计算机的“超强工作效率”是如何实现的?


 

清华大学史元春教授做过30年的计算机科研,体会最深的部分就是“Addressing(目标位置)”。


 

比如你向AI机器人发出指令:帮我拿一下客厅茶几上的那个白色的糖盒子。计算机会很快找到客厅对应的房间位置、茶几对应的家具位置、白色糖盒子对应的空间位置,然后根据“行动优先级排序”和“统一的规则(算法)”,确定一条实现目标的最短路径。


 

注意:当中有三个关键要素——目标位置、行动优先级排序、统一的规则。


 

影响工作效率的负面因素,基本上也源于这些要素。


 

做同样一件事情,团队中不同人对目标位置存在不同估测,不同人资源、能力以及私心的原因,行动优先级排序也有很大差异,统一的行动规则和原则也就难以执行。


 

所以,公司目标管理往往强调“数字定量化”,即KPI,其最大作用是凝聚共识,有了确定的数字才会有大家理解上的一致性,进而确定目标共识。


 

可是目标管理最糟糕的,就是“高效率的无效果”,甚至“高效率的负能量”。


 

海底捞曾将一个目标,分解成为几个“量化指标”并计入KPI考核,但却造成了顾客体验满意度下降。


 

因为,为了“提高客户满意度”,在客人的饮料杯到了1/3的时候,一定要给客人续上,否则就会影响KPI考核和奖金。结果,员工“过度服务”,客人就是爱喝也喝够了,伤害了顾客体验。


 

KPI管理方法,其实是模仿“计算机思维”,将一个总的目标,持续分解到每一个环节上,“目标位置”量化落地,希望实现“部分之和大于整体”的正面效果,但往往事与愿违。


 

因为计算机不用考虑人的感受,效率超强,但评估实际效果还得靠人。OKR管理方法如果不能平衡好“效率”和“效果”的微妙关系,也是很难做出成效的。


 

二、目标设计最重要的原则是什么?


 

2016年,索尼公司负责机器人研发的常务董事土井利忠,发表了一篇重磅文章《绩效管理毁了索尼》,直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社会正在“成为僵尸”,“创新基因正在死去”。


 

核心观点是KPI使研发人员为了外部的考核指令工作,丧失了内在的创新热情;那些短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视,为了完成业绩考核,几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……


 

可是,华为大量引入日本工程师、日式KPI管理,强调“不要重新发明轮子”、“超过30%的创新是浪费”,反而诞生了很多“黑科技”。


 

这里,提供一个衡量目标管理成效的新维度——有些工作强调“精确的正确”,比如流水线车间、市场销售等,适合目标量化;有些工作强调“模糊的正确”,比如技术研发,适合放大目标。管理者与员工都需要据此掌握好分寸。


 

2014年2月,Facebook决定开价190亿美元,收购了只有55名员工的WhatsApp。要是从“业绩回报”角度考虑问题,那么马克•扎克伯格简直是疯了,该进精神病院。


 

不过,扎克伯格将这次收购置于“连接全世界所有人”的目标下考虑,因为WhatsApp是在移动端连接人与人,区别于网页端的Facebook。这就是“模糊的正确”,事实证明,扎克伯格对了。


 

目标管理,尺度把握好了,可以“模糊的正确”,尺度把握不好,也会“精确的错误”,这种远近深浅才是管理艺术的精髓。


 

三、如何综合运用OKR管理全面提升做事效果?


 

20年以前,你下班了,就真是下班了。


 

现今,因为微信实时通讯,很多时候你下班回家以后,也被迫考虑工作问题。即使如此,当下,我们工作的效率和效果往往也并不令人满意。


 

风险投资家约翰•杜尔很早以前,就开始用OKR反思自己的工作和人生。O是正确目标(Objectives),K是关键(Key),R是结果(Results),OKR就是目标与关键结果。现今,除了谷歌、亚马逊这等大公司,更多创业公司也很喜欢OKR,不仅因为这不和绩效挂钩,更是因为目标清楚明朗。


 

OKR管理的实际操作思路有两个:


 

1.将想法放大10倍


 

谷歌实验室已经做出了无人驾驶汽车、谷歌眼镜以及能在平流层四处漫游的Wi-Fi气球。有了这么多的成就,除了聪明人特别多之外,更得益于拉里•佩奇推崇的一条信念——把一件事情做到10倍好,往往比好10%还要容易一些。


 

你我尝试做一件新工作,做法不外乎两种风格:


 

一是小幅改进,比如改变生产模式,那就只能取得10%的进步;


 

二是重新开始,尝试另一种方式或者很多种方式,10倍的目标就逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。


 

拉里•佩奇曾说:“我情愿设定好去火星的目标,就算没有达标,我们可以去月球。这也实现了月球探测。”


 

2.将想法透明化


 

《原则》的作者瑞•达利欧,就要求自己公司每个员工,每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives,并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results,这几个词合在一起被称为OKR。


 

每个人的OKR会放到自己的网页上,大约半页纸长,大家都可以看到。如果谁没有制定OKR,一目了然。即使没人催你,大家看到你的网页上是一片空白,你自己都不好意思。


 

临近每个季度结束,每个人会给自己的目标完成情况打分,完成了得分是1,部分完成的话,得分是0到1之间的一个数字,没完成的得分就是0。


 

瑞•达利欧强调每个人制定的目标要有挑战性,如果谁完成目标的情况总是1,并不能说明他工作好,而是目标定的太低。每个人将自己的工作成效完全袒露出来,避免了很多无效的沟通、不必要的猜疑,少了很多弯弯绕绕,直达目标结果。


 

约翰•杜尔甚至会把OKR用在个人生活中,比如管理家庭幸福指数。他发现,晚餐对家庭幸福至关重要,于是就把家人多团聚设为目标,把一个月至少20次家庭晚餐设为关键结果。最后实现了15次,完成率70%,基本达标。


 

OKR可以作为各种目标背后的管理支持,可以覆盖各种人类活动,要使任何重要的事都变得可以衡量。


 

真正好的目标管理,不是在公司的框架内衡量员工的工作成效就够了,而是走出工作状态,还能保持那种充实感,也就是卓有成效的那种感觉,这才是目标管理背后真正的精神动力。


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